Liderlik yazılarımızın ikincisinde sizlere Reddin’in 3 boyutlu liderlik kuramından bahsediyor olacağız.
İlk yazımızda da bahsettiğimiz gibi günümüzde liderlik pek çok farklı şekilde ve anlayışta karşımıza çıkıyor. Fakat bu liderlik şekillerinin tarihi ve nitelikleri hakkında ne liderlerin ne de yöneticilerin yeterince konuşmadığını düşünüyoruz. Bu yüzden liderlik serimizde bu konunun daha derinlemesine konuşulması ve tartışılmasına yönelik bazı bilgiler paylaşmak istedik.
Reddin’in liderlik kuramında bir önceki kuramımıza ek olarak farklı bir boyut daha bulunuyor. Verimlilik Reddin’e göre 4 temel liderlik tarzı vardır. Bunlar Kopuk, İlgili, Birleştirici ve Adanmış olarak belirtilmiştir. Diğer boyutlar bu 4 tarzın başarılı ve başarısız uygulamalarına göre farklı şekiller almaktadır.
1.Kopuk
Bazı yöneticiler vardır, çalışanlarından kendini o kadar soyutlarlar ki, çalışanları çoğu zaman o kişinin varlığını gelen bir yazıyla ya da bir maille hatırlarlar. Bu kişilerle gidip konuşmak ya da herhangi bir şey sormak çok zordur. Çünkü çalışanlarla aralarındaki mesafe çok fazla olur ve çalışanların ona ulaşana kadar aşması gereken çok sayıda bürokratik engeller ya da mekanizmalar bulunur. Bu liderler altında çalışanları yönetebilmek adına çok sayıda kural ve katı sistemler kurarlar. Astlarını da bu sistemlere ne kadar uydukları ile değerlendirirler.
2.İlgili
İlgili liderler, çalışanlarının kişisel özellikleri, karakterleri ve sosyal ilişkileri üzerinde bilgi sahibi olmak ister ve onları bu konularda yönlendirmeyi tercih ederler. Yapılması gereken işten çok ekibin hisleri ve iç ilişkisi önemli konumdadır. Ekip içi çatışmaları çözmekte çok iyidirler. Astlarını grup içerisindeki ilişkilerine göre değerlendirir ve hatalarına daha sevecen yaklaşma eğilimindedirler. Bu da kişilerin görev odağından uzaklaşmasına sebep olabilir.
3.Birleştirici
Birleştirici tarzında liderler hem görevlerine hem de ekiplerine çok bağlıdır. Her ikisi için de çok ilgili olma ve her ikisinde de başarıya ulaşma gayretindedirler. Bunun sonucu olarak iki tarafta da baskı altında kalan takipçileri kendilerini sıkışmış hissedebilirler.
4. Adanmış
“En önemlisi görevdir ve bu görevi başarmak için elimizden gelen her şeyi yapmak, fedakarlıklar yapmak zorundayız.” Gibi bir anlayışla karşı karşıyaysak bilmemiz gereken adanmış bir lider tarzıyla karşı karşıyayız. Emir vermeye ve sözlü uyarılarla kendilerini belli eden adanmış liderler görevi başarmak uğruna fedakârlık yapmaktan çekinmezler. Astları ve çalışanları kendilerini önemsiz ve emir eri gibi hissedebilirler.
Bu 4 temel anlayıştan hiçbiri diğerine göre daha avantajlı ya da daha uygulanabilir değil. Bir liderin amacı kendisine verilen görevi ekibiyle beraber yerine getirmek olduğundan bu yaklaşımlardan herhangi birisini kullanması beklenebilir. Bu yüzden bazı durumlarda bu liderlik tarzlar etkili olabileceği gibi etkisini tamamen kaybedip, işe yaramaz hale de gelebilir.
Etkisiz ……………………………….. < Temel > …………………………. Etkili
Teslimiyetçi ……………………….< Kopuk > …………………………. Bürokrat
Misyoner …………………………... < İlgili > ……………………………. Geliştirici
Uzlaştırıcı …………………………..< Birleştirici >………………………. Yürütmeci
Otoriter ……………………………... < Adanmış > ………………………… Babacan
1- Kopuk Tarz
Teslimiyetçi
Herkesin buna benzer bir yöneticisi olmuştur. Ne işle ne de çalışanlarla ilgilenen, bulunduğu konuma nasıl geldiği herkes tarafından merak edilen ve bu yöneticinin çalışanlarının nasıl işlerini yapabildiği merak edilen. Teslimiyetçi liderlik tarzında liderlerin ilgisizliği bu tarzın başarısız olarak adlandırılmasının sebebi.
Bürokrat
Her ne kadar görevle ve çalışanlarla kurulan bağ az olsa da iyi kurulmuş bir sistem ile işlerin yürümesi mümkün olacaktır. Bürokrat tarzında liderler daha önceden kurdukları sistemlere güvenerek görevle ve çalışanlarla ilişkilerini minimum tutarlar.
2- İlgili Tarz
Misyoner
Gerçekleştirilmesi gereken görevle alakasız olarak çalışanların özel hayatlarına karışma noktasına gelen bu liderlik şeklinde, yönettiği kişiler tarafından fazla dahil olmakla ve gereğinden fazla ilgi göstermekle ile suçlanırlar. Sonunda astlarının kendisinden uzaklaşmak istemesi ile sonuçlanan bu liderlik tarzının etkisiz olarak adlandırılması kaçınılmaz oluyor.
Geliştirici
Bu tarz liderlik şeklinde ise kişilerin kişisel ilişkileri ile ilgilenmekten çok onların gelişimleriyle birebir ilgilenme vardır. Bireylerin gelişimleriyle birebir ilgilenilmesi ve takip edilmesi etkili bir liderlik işareti.
3- Birleştirici
Uzlaştırıcı
Uzlaştırıcı her ne kadar isminde pek bir olumsuzluk barındırmasa da buradaki kilit kelime uzlaşmaya yönelten sebep olacaktır. Hem görevle hem de kişilerle fazlaca ilgilenen bu liderler ekipleri içerisinde ya da süreçte gerçekleşebilecek herhangi bir sorunda kendileri karar almak ya da problemleri açık açık kabul etmek yerine her durumda uzlaşmaya yönelmek isterler. Bu da onları iyi birer karar verici ve lider olmaktan uzaklaştırır.
Yürütmeci
Yürütmeciler hem kişilerle aralarındaki ilişkileri hem de göreve olan inançlarını ve motivasyonlarını iyi bir şekilde yürütebilenlerdir. Doğru zamanlarda doğru kararları verip, kişiler arasındaki sorunları çözmede başarılıdırlar.
3- Adanmış
Otoriter
Adanmıştaki bahsettiğimiz gibi kişilerle mümkün olduğunca az göreve bağlılığı ise çok yüksek olan bu liderler, otorite kullanımı açısından pek başarılı değillerdir. Görev uğruna pek çok durumda otoritelerini kullanarak çalışanlarını ezme ve bunu çok da umursamayan liderlerdir. Bu belli bir zaman sonra takipçilerinde önemsiz hissetmeye ya da güven eksikliğine yol açar.
Babacan
Babacan tarzdaki liderler otoriter yapılan yanlışlardan arınmış liderlerdir. Göreve olan bağlılık yine çok yüksek ve kişilere az olmasına rağmen, otoritesini kullanırken çalışanlarının durumlarını göz önünde bulundurur.
Bu liderlik yaklaşımları ne işimize yarayacak?
Liderlik yaklaşımları kurum içi verimliliğin artmasında büyük rol oynuyor. Bunları bilmek, etkili ve etkisiz versiyonlarının sonuçlarını öngörebilmek belki de dönülemez bir hatadan ya da yanlış uygulamadan kaynaklanabilecek zararları görmemizi sağlayabilecek.
Liderlik eğitimlerimiz, çalışanlarını liderlik becerilerini geliştirmek isteyen organizasyonlara gelişme fırsatı sunuyor. panda@egitmenpanda.com adresinden bizimle iletişime geçebilir ve detaylı bilgi alabilirsiniz.
Kaynaklar:
www.reddinconsultants.com
www.wjreddin.co.uk
Örgütsel Davranış, Akif Tabak – Ünsal Sığrı